Разумные цели

В этой статье обсуждается установление измеримых целей, чтобы помочь управленческим командам сосредоточить свои ресурсы в требуемых областях и временных рамках. Кроме того, это платформа для инициатив по постоянному совершенствованию как на уровне предприятия, так и на уровне конкретных процессов.

Оговорюсь сразу,  в данной статье использованы как мои мысли, так и коллег с разных регионов, и стран.

В этой статье рассматриваются три основных вопроса:

• Как и почему руководство устанавливает измеримые цели в области качества и безопасности пищевых продуктов?
• Как руководство устанавливает инициативы по постоянному совершенствованию, которые напрямую связаны с измеримыми целями? А также
• Как и почему руководство должно устанавливать упреждающие цели в области безопасности пищевых продуктов?

Комментарии основаны на наблюдениях, которые мы собирали и обсуждали с руководством на протяжении многих лет, независимо от размера и сложности деятельности компаний. Для некоторых, особенно крупных компаний, при наличии соответствующих знаний руководство понимает актуальность установленных измеримых целей.

К сожалению, слишком многие компании все еще испытывают трудности из-за нескольких факторов, таких как отсутствие знаний и понимания, неполное понимание преимуществ и добавленной стоимости, отсутствие дисциплины и структурированного подхода.

Определения

Я думаю, что первый шаг заключается в том, чтобы понять разницу между задачами, целями и действиями.
Вот некоторые определения согласно ISO 9000:2015. Большой процент менеджеров и владельцев процессов не до конца понимают разницу между задачами, целями и действиями и склонны их смешивать. Например, некоторые компании думают, что у них есть установленные цели или цели, которые на самом деле являются элементами действий, которые могут поддерживать цели и задачи.

1. Улучшение – деятельность по повышению производительности.

Постоянное улучшение — повторяющаяся деятельность для повышения производительности.

Примечание 1: процесс постановки целей и поиска возможностей для улучшения представляет собой непрерывный процесс, основанный на использовании результатов аудита и заключений аудита, анализе данных, анализе со стороны руководства или других средствах, которые могут привести к корректирующим или предупреждающим действиям.

2. Процесс – набор взаимосвязанных или взаимодействующих действий, которые используют входные данные для получения намеченного результата.

3. Цель – результаты, которые должны быть достигнуты.
Примечание 1: цели могут относиться к различным дисциплинам, таким как стратегические, общеорганизационные, проектные, продуктовые и процессные.

4. Устойчивый успех – успех в течение определенного периода времени.

Примечание 1: устойчивый успех подчеркивает необходимость баланса между экономическими и финансовыми интересами организации и интересами социальной и экологической среды.

Примечание 2: устойчивый успех относится к заинтересованным сторонам организации, таким как клиенты, владельцы, люди в организации, поставщики, банкиры, профсоюзы, партнеры или общество.

5. Производительность – измеримые результаты.

Аргументы

Почти в каждом аудите, в котором я участвовал, вероятно, были наблюдения и/или выводы относительно требований к качеству и целям безопасности пищевых продуктов.

Есть три основные причины:

• Цели не поддаются измерению, с установленными целями и/или показателями – цели, установленные руководством учреждения, на самом деле являются элементами действий, которые могут способствовать достижению целей учреждения. Кроме того, руководство может тратить много времени и ресурсов, потому что оно не сосредоточено на конкретных целях или целях в области безопасности и качества пищевых продуктов. Напротив, существует множество индикаторов или целей для продаж, эффективности производства, простоев на техническое обслуживание, дефектов продукции.
• Цели не демонстрируют инициатив непрерывного улучшения: слишком часто цели завышены, без четкого описания одной или нескольких инициатив непрерывного улучшения. Несмотря на то, что стандарт не предписывает этого, цель растительной пищи, качества и безопасности должна обеспечивать основу для цикла непрерывного улучшения «Планируй — делай — проверяй — воздействуй» (PDCA). В противном случае руководство может зря тратить время.
• Цели для некоторых являются реактивными, а не упреждающими — например, нет никаких сомнений в том, что отсутствие жалоб клиентов и / или отзывов продукции очень важно для успеха предприятия. Очевидно, что не должно быть ни отзывов продукции, ни жалоб клиентов. Фактически, это подразумевается в политике безопасности и качества пищевых продуктов. 

Хотя это соответствует цели стандарта, устанавливая ноль отзывов и/или ноль жалоб, трудно продемонстрировать инициативу по постоянному совершенствованию, если цели компании основаны на отсутствии отзывов продукции в течение нескольких лет или низком уровне жалоб клиентов.

Руководству следует рассмотреть упреждающие индикаторы для контроля за эффективностью заводской системы управления безопасностью пищевых продуктов, продолжая при этом отслеживать жалобы клиентов и проверять эффективность программы отзыва продукции.

Создание базовой линии

Часто руководство объекта запрашивало примеры целей в области качества и/или безопасности пищевых продуктов, но на самом деле с этими примерами ничего не менялось бы, потому что большинство из них не имели бы систематического подхода к созданию и установлению целей на месте.

Цели и задачи должны быть конкретными, измеримыми, реалистичными и достижимыми (SMART).

SMART — это хорошо известный метод, который позволяет руководству объекта создавать и устанавливать цели, которые обеспечивают инициативы с добавленной стоимостью для постоянного улучшения. Кроме того, цели должны относиться ко всем уровням и функциям организации, а не только к контролю качества, эффективности производства или прогнозам продаж.

Для деятельности любой компании существует от 8 до 12 процессов, независимо от размера и сложности бизнеса. Если каждый владелец процесса установит одну цель, которая может создать добавленную стоимость и постоянное улучшение, это может быть очень полезным для работы компании.

Например, каждый владелец процесса несет ответственность за установление целей, связанных с процессом, таким образом, он будет контролировать производительность, сообщать о состоянии руководству сайта и предпринимать корректирующие действия, если цели не были достигнуты.
Также важно ежегодно повышать целевые показатели, если они были достигнуты, чтобы постоянно улучшать работу процесса. Следует быть осторожным с одной ловушкой: если достигнут максимальный предел при создании новой цели, например, 99,5%, продолжение может оказаться нецелесообразным, поскольку ресурсы и расходы превысят выгоды. В этом случае владельцы процессов должны рассмотреть новые цели.

С чего начать управление? Управленческая команда должна начать сбор и анализ информации; и создайте базовый уровень. Создание базового уровня включает в себя историческую информацию и прогноз или тенденцию, в которой процесс идет вверх, вниз или без изменений. Информация может включать:

• потребности и ожидания клиентов, регулирующих органов, корпоративных и других заинтересованных сторон;
• данные из входов и выходов каждого процесса, такие как входящее время доставки и задержки;
• качество продуктов, процессов и услуг
• результаты оценки риска

Создание базового уровня может занять несколько месяцев и будет зависеть от наличия данных, например, собираются ли данные для каждой транзакции, каждый час, каждый день, каждую неделю, каждый месяц и/или каждый год? Другая проблема заключается в создании базовой линии, обеспечивающей добавленную стоимость; таким образом, управленческой команде и/или группе кросс-функциональных сотрудников лучше всего проверить актуальность созданного базового плана.

В некоторых случаях может потребоваться обучение и/или помощь в постоянном совершенствовании, ответственном за определение соответствующей базовой линии, которая будет создавать дополнительную ценность и устанавливать цели.

Также важно понимать потребности и ожидания клиентов, корпоративные требования, нормативные требования и/или процессы.

Постановка целей SMART

Согласно поиску литературы, SMART был создан консультантом и бывшим директором по корпоративному планированию «Вашингтонской водной энергетической компании» г-ном Джорджем Т. Дораном, который опубликовал статью под названием «Есть SMARTспособы формулирования целей и задач управления ». ». Г-н Доран установил пять критериев:

Конкретные

конкретные цели процесса должны обеспечивать добавленную стоимость, экономические выгоды и постоянные улучшения.

Измеримость

цели должны быть числовыми или поддающимися количественному измерению, потому что их легче представить в отчете и это позволяет владельцу процесса больше сосредоточиться на конкретной инициативе. Владельцы процессов должны контролировать свои цели через определенные промежутки времени; наилучшая практика - ежемесячно, и если цели не достигаются, можно внести коррективы на следующий месяц (месяцы).

Если цель не будет достигнута в конце года, рекомендуется разработать корректирующее действие. Это поможет лучше понять основную причину невыполнения конкретной цели. Потребуется более глубокое исследование и разработка корректирующих действий для систематического решения.

Достижимый/назначаемый.

Владельцы процессов должны реалистично относиться к достижению своих целей, поэтому наилучшей практикой является предпринимать постепенные шаги, а не ставить большие амбициозные цели, достижение которых может быть трудным или невозможным. Рекомендуется обсудить цели с другими участниками или ключевыми лицами, участвующими в процессе, и рассмотреть цели. Основная причина для проверки с участием члена команды — бросить вызов владельцу процесса, чтобы определить, достижима ли цель. Привлечение других к участию в постановке цели конкретного процесса обеспечит подотчетность, мотивацию и командную работу для гарантированного успеха.

Релевантность/Реалистичность

 целевые показатели процесса должны соответствовать корпоративным требованиям, требованиям клиентов, нормативным требованиям и/или ожиданиям других заинтересованных сторон.

Зависимость от времени .

Цели должны иметь ограничение по времени, и рекомендуется использовать 12 месяцев. Это даст достаточно времени для реализации инициатив по постоянному совершенствованию, отслеживания прогресса и внесения необходимых корректировок. Очень важно, чтобы целевые показатели отслеживались на регулярной основе и сообщались руководству к концу года.

Если целевое значение для конкретного процесса достигнуто, оно должно быть либо увеличено, либо выбрано новое целевое значение на следующий год. Владелец процесса должен ежегодно демонстрировать улучшения процесса.

Однако, если цель не была достигнута или она колеблется вверх и вниз в течение года и/или в некоторых случаях оставалась неизменной в течение двух или трех лет, то владелец процесса должен рассмотреть возможность принятия корректирующих мер для дальнейшего расследования. . Только владелец процесса и команда могут принимать решение о том, когда разрабатывать корректирующие действия.

Непрерывное улучшение — планы действий PDCA для достижения целей SMART

Слишком часто действия включают в себя мониторинг, обзор, анализ, встречи и т.д. Но этого недостаточно, и это только часть цикла непрерывного улучшения PDCA. Планы действий должны быть разработаны с указанием обязанностей, пунктов действий и временных рамок. Срок обычно составляет 12 месяцев, и команда должна состоять из 2-3 человек, чтобы обеспечить непрерывное улучшение.

Иногда может потребоваться большая группа, но рекомендуется не более шести человек в команде, чтобы работать продуктивно и продвигать инициативу вперед без неоправданных задержек. В команду могут входить эксперты в области технологии и/или кросс-функциональной ответственности, такой как техническое обслуживание, человеческие ресурсы, отгрузка и получение, цепочка поставок и логистика.

Если группа слишком большая, например, 10 человек в команде, становится сложно координировать логистику, а обсуждения становятся более продолжительными, а иногда и непродуктивными.

Владелец процесса должен вести групповые обсуждения, чтобы управлять временем и демонстрировать свою приверженность и ответственность.

Если у компании есть средства, было бы очень полезно иметь в команде специалиста по непрерывному совершенствованию, который мог бы помочь с постановкой целей и созданием инициатив по непрерывному совершенствованию для владельцев процессов. Человек, занимающийся непрерывным улучшением, должен иметь опыт работы в области бережливого производства, методов анализа первопричин, 5S и шести сигм и может быть очень полезным, направляя владельцев процессов в правильном направлении.

Наконец, прежде чем приступить к установлению целей и инициатив по постоянному совершенствованию, владельцы процессов и персонал, связанный с процессом, должны пройти соответствующее обучение. Обучение может проводиться внутри компании или в хорошо зарекомендовавшей себя учебной организации. Кроме того, в Интернете имеется значительное количество литературы, которая может оказаться полезной.

Корректирующие действия и анализ со стороны руководства

Хорошей деловой практикой является создание корректирующих действий, если цели не были достигнуты в ходе ежегодной проверки со стороны руководства. Возможно, у процесса было достаточно времени для внесения необходимых корректировок в течение 12-месячного периода. Создание корректирующих действий, когда цель не была достигнута, поможет определить основную причину, прежде чем ставить новые цели на следующий год. Или текущие цели будут скорректированы на основе результатов основных причин.

Цели должны пересматриваться каждый год, скорее всего, на обзорных собраниях руководства. Владельцы процессов должны обсудить свои цели, свои достижения, когда цели были достигнуты, и основные причины, когда они не были достигнуты.

Для тех, кто достиг своих целей, целевые показатели должны быть увеличены в соответствии с теми же принципами, которые обсуждались в предыдущих разделах. А для тех, кто не достиг своих целей, должны быть внесены коррективы, чтобы понизить их цели или попытаться еще на год.

Один важный факт – установление количественных целей должно демонстрировать постоянное улучшение(я), добавленную стоимость и экономические выгоды. В противном случае владельцы процессов могут растратить значительные ресурсы, которые можно было бы использовать для других видов деятельности. Руководство завода должно ставить перед владельцами процессов задачу убедиться, что они сосредоточены и могут продемонстрировать ощутимые и измеримые преимущества при разработке и реализации целей, связанных с конкретным процессом.

Закрытие комментариев

Есть пять важных действий с установлением целей SMART:

1. Выбор соответствующих данных и информации.
2. Сбор и мониторинг данных в течение нескольких месяцев, возможно, до одного года.
3. Создание анализа тенденций на основе данных для определения проблемных областей с выявленными восходящими или нисходящими тенденциями.
4. Если области, вызывающие озабоченность, сохраняются или риск значителен, установление целей и инициатив по постоянному совершенствованию.
5. Цели должны отслеживаться с определенной периодичностью, а о выполнении следует сообщать на собраниях по обзору со стороны руководства.