Регламентирование - метод снижения рисков.

 Интернет «пестрит» различными предложениями по систематизации управления компанией, это и различные международные стандарты, 5S, 6 -sigma и т.д., но все это части общей системы. Можно внедрить много чего, но даст ли это эффективность, дополнительную прибыль, снижение издержек.

 Прежде чем предложить свои услуги, озвучим несколько общих ошибок, существующих в организациях.

·         должностные инструкции исполняются процентов на 30, потому что сотрудник не всегда нагружен теми функциями, которые в ней оговорены, а выполняет отличные от оговоренных

·         Под оптимизацией затрат принимается в основной массе сокращения персонала, в лучшем случае модернизация производства.

·         Задачи ставятся устно и не всегда лицу, который в этом полномочен.

·         Руководитель не всегда знает сколько стоит тот или иной процесс, что не маловажно при бюджетировании

·         Воровство, да именно воровство времени, на исполнение решений, не основанных на фактах, переделку работы и т.д.

·         Наличие схем «бизнес в бизнесе», когда сотрудники «подрабатывают», используя ресурсы компании.

·         Для компаний занимающихся оптовой продажей, из-за путаницы в информационных потоках не исключена работа сотрудников на конкурентов, а так же простое хищение материальных либо финансовых средств.

Мы хотим Вам предложить:

 1.       ИНЖИНИРИНГ ВАШИХ ДЕЛОВЫХ ПРОЦЕССОВ

a.       Регламентация в стиле как есть, описание существующих процессов, функций персонала в соответствии с существующей практикой компании- результат: описание функций, взаимодействия между функциями, движение документальных и информационных потоков, описание обязанностей и уровней ответственности каждого работника

b.       Поиск возможностей оптимизации- поиск возможностей для снижения себестоимости продукта, за счет снижения длины (времени) пути движения информационных и документальных потоков

c.        Оптимизация и внедрение изменений- на основе СОВМЕСТНОГО принятого решения разработка новых регламентов, обучение персонала, контроль внесения изменений, коррекция «тупиковых» решений при оптимизации.

РЕЗУЛЬТАТ:

 Ø  Для каждого сотрудника определены реальные полномочия, обязанности и ответственности – снимают риск трудовых споров.

Ø  Для жизненного цикла продукции определен и описан  весь функционал.

Ø  Определен порядок планирования деятельности персонала и его отчетность в документированном виде.

Ø  Снижение внутренних издержек до 30%.

Ø  Становится прозрачной стоимость работы каждого сотрудника.

Ø  Убираются понятия «Я перегружен», «Я занят», «Мне некогда».

Ø  «Вход» нового сотрудника в работу сокращается в 2-3 раза по времени

Ø  Повышается стоимость компании

Ø  Повышается уровень лояльности со стороны кредитных и страховых организаций.

 2.       РЕИНЖИНИРИНГ БИЗНЕС ПРОЦЕССОВ.

 a.       Создание модели как должно быть – на основе анализа деятельности компании, создается новая модель управления бизнесом позволяющая увеличить объемы продаж

b.       Оценка риска изменений – расчет существующих рисков и разработка мероприятий позволяющих снизить степень воздействия рисков на бизнес

c.        Создание плана перехода от «старой» модели управления к новой. – создание команды которая возглавит все изменения в компании, ее обучение, содействие в решении конфликтов между функциями

d.       Сопровождение внедрения до момента достижения эффективности.- эффективность реинжиниринга составляет как правило 8-12%, при условии ЖЕСТКОГО внедрения изменений.

РЕЗУЛЬТАТ:

 Ø  переход от функциональных подразделений к командам процессов;

Ø  изменение работы исполнителя от простой к многоплановой;

Ø  изменение требований к персоналу;

Ø  повышение требований к уровню образования;

Ø  переход от оценки текущей дея­тельности к оценке результата;

Ø  мотивация по принципу «плата — за эффективность; продвижение — за способности»;

Ø  переход от удовлетворения потребности начальника к удовлетворению потреб­ности клиента;

Ø  переход к горизонтально ориентированным орга­низационным структурам.

Проект состоит из нескольких этапов:

 ü  Диагностика – оценка деятельности, изучение потоков -1-2 месяца

ü  Анализ полученных результатов и разработка изменений – до 1 месяца

ü  Описание полученных либо планируемых регламентов – до 3 месяцев

ü  Внедрение изменений – до 3 месяцев (в совокупности с предыдущим пунктом, работа с персоналом начинается уже тогда, общее время до 6-10 месяцев)

ü  Оценка эффективности – до 1 года ( сопровождение внедрения изменений, сбор статистических данных

ü  Постоянно – обучение, рекомендации, коррекция документации в зависимости от ситуации

 Все этапы работ производятся при тесном сотрудничестве с владельцами бизнеса.

Шаблонов нет и не будет, каждый бизнес индивидуален.

По итогам работы информация о компании, процессах, функциях не используется в других проектах.

Где применимы данные методы:

ü  Торговля оптовая и розничная

ü  Производство

ü  Посредническая деятельность

ü  Проектная деятельность

Различают два метода проектирования деловых процессов (бизнес-процессов) — инжиниринг и реинжиниринг. 

Инжиниринг — это усовершенствование, развитие, улучшение деловых процессов. Как правило, инжиниринг обеспечивает улучшение экономиче­ских показателей деятельности не более чем на 10—50%.

Инжи­ниринг — это метод эволюционного развития, которому соответ­ствует операционная инновационная деятельность.

Инжиниринг обеспечивает рационализацию старых бизнес-процессов. 

Реинжи­ниринг — это радикальное переосмысление (перепроектирование) биз­нес-процессов. 

При успешной реализации реинжиниринга обеспе­чивается увеличение экономических показателей на 100—500% и более.

 Реинжиниринг— метод радикального преобразования биз­неса и революционного развития, которому соответствует страте­гическая инновационная деятельность.

Реинжиниринг обес­печивает изобретение принципиально новых бизнес-процессов. При проведении реинжиниринга необходимо стремиться к следу­ющему:

*   сократить как можно больше людей в каждой задаче, состав­ляющей отдельный процесс;

*   «нагрузить» участника процесса больше, чем при традицион­ных подходах;

*   обращаться с поставщиками так, как будто они являются час­тью организации;

*   разрабатывать несколько версий сложных процессов;

*   уменьшать число входов в процессы;

*   децентрализовать подразделения, централизуя обмен инфор­мацией.