Семинар для мясо перерабатываюшей промышленности
Семинар для молочной промышленности
Корпоративный курс ISO 9001:2015
Корпоративный курс 14001Ж2015

КОНСУЛЬТАЦИИ on line

Поденков Андрей Владимирович
Поденков Андрей Владимирович
Эксперт в области:
Безопасность экономическая
Инжиниринг бизнеса
Автоматизация производства
Лицензирование
Сертификация
Менеджмент
Бизнес-образование
Безопасность информационная

Задать вопрос
Посмотреть ответы
Записаться на платную консультацию

Много Joomla шаблонов на www.templete.ru

....или как делегировать полномочия, не разрушив при этом свой бизнес

Большинство современных руководителей охотно признают важность и значимость делегирования полномочий в процессе управления персоналом. Однако, когда речь заходит о конкретной ситуации, многие тут же стремятся доказать собеседнику (консультанту или руководителю высшего уровня), что механизм делегирования полномочий или не функционирует, или уж точно не применим к их участку работы. 

 

Главным аргументом становятся жалобы на недостаточную компетентность подчиненных. В результате такого отношения руководитель оказывается перегружен оперативными задачами, так что ему буквально «некогда поднять голову». Бизнес не получает стратегического развития, упускаются выгодные возможности, а сам менеджер часто расплачивается за отказ делегировать полномочия своим свободным временем, семейными отношениями, наконец, здоровьем. Как вырваться за пределы заколдованного круга, ограниченного необходимостью делегировать полномочия и невозможностью сделать это?

Что такое делегирование полномочий? 

Это методология бизнеса, в которой сотрудникам предоставляются полномочия и ответственность за решения на том уровне, на котором они действуют. 
Делегирование полномочий предполагает, что менеджер не является авторитарным руководителем, принимающим решения единолично, а передает часть своих полномочий подчиненным, одновременно обучая их. Делегирование полномочий основано на понимании того, что проблемы лучше всего решают сами люди, работающие над проблемой, а не вышестоящее руководство. Этот довод разумен, так как, чем выше «поднимаешься» в организации, тем меньше знаешь о рабочих проблемах.

 Что дает делегирование полномочий?

Преимущества делегирования полномочий несомненны. Во-первых, данный метод управления накладывает меньше ограничений на персонал компании и предоставляет им больше свободы в достижении целей организации. В таких компаниях поощряют культуру и дух самообучения и саморазвития персонала. А, как известно, самообучающийся персонал работает наиболее эффективно. 
Организация, использующая механизм делегирования полномочий, нацелена на достижение позитивного результата, а не на выполнение каких бы то ни было процедур и правил. Опора на саморазвивающийся и самообучающийся персонал, ответственно относящийся к достижению целей организации, участвующий в формировании самих целей, позволяет оперативно реагировать на возникающие изменения во внешней среде, оставаясь при этом устойчивой структурой. Именно сочетание максимальной гибкости и необходимой структурной устойчивости определяет успех или поражение в острой конкурентной среде. 
Итак, использование механизма делегирования полномочий позволит: 

а) освободить руководителя от оперативного управления процессом; 
б) повысить мотивированность персонала; 
в) повысить уровень оперативности реагирования компании на внешние факторы; 
г) создать устойчивую структуру компании с опорой на многие точки. 

Главным условием успешного делегирования полномочий является снятие с  персонала механизмов контроля. Большинство менеджеров, вынужденных поступать таким образом, опасаются утратить контроль над организацией. Однако делегирование полномочий – это не утрата контроля, а лишь передача его другим лицам. Следовательно, для успешной передачи функций необходимо обоюдное доверие сторон друг другу и желание учиться Тем не менее, когда доходит до дела, именно менеджеры оказываются не готовы расстаться с прежними стереотипами.

Типичные ошибки менеджеров

Отказываясь от внедрения механизма делегирования полномочий, менеджеры чаще всего склонны выдвигать одни и те же причины. Обойти эти возражения нетрудно, если проанализировать истинные причины. Перед вами шесть типичных причин отказа менеджера от делегирования полномочий. 

– Я не могу делегировать полномочия своим сотрудникам, когда они так загружены работой. Было бы несправедливо нагружать их дополнительными обязанностями. 
Произнося эти слова, на самом деле менеджер признается в том, что не в 
состоянии изменить организацию работы, упорядочить взаимодействие 
сотрудников, наладить правильное планирование работы отдела. Вдумайтесь, так ли уж благодарны ваши сотрудники вам за «ограждение» их от дополнительных нагрузок, когда они заняты монотонными рутинными операциями? Или они предпочли бы самостоятельно планировать свою работу и нести за нее ответственность? 

– Мои сотрудники не способны взять на себя это поручение. Они недостаточно компетентны.
Под этим возражением чаще всего скрываются неумение и нежелание менеджера обучать свои кадры. Сомнения в компетентности персонала нередко, увы, имеют под собой страх увидеть рядом потенциального конкурента: как известно, менеджерами не рождаются – ими становятся. Но чтобы получить необходимые знания и навыки, нужно учиться. Откуда же ваши подчиненные получат требуемые навыки, если вы не готовы научить их? 

– Сотрудники не стремятся к дополнительной ответственности. Они не желают выходить за рамки исполнения свои обязанностей. 
Подобные возражения маскируют авторитарный стиль руководства самого 
менеджера. Отказываясь от ответственности, персонал просто соблюдает ранее установленные «правила игры». Отсутствие мотивации связано с тем, что сотрудники не понимают зоны своей ответственности и не уверены в своих 
полномочиях. Да и откуда взяться уверенности, когда вы долго приучали их к 
тому, что все решения принимает только руководитель, а любая инициатива 
наказуема? 

– Мне просто некому это поручить. У нас и так не хватает персонала. 
Другими словами, речь о том, что объем задач не соответствует реальным кадровым возможностям подразделения.
 Возможно, вам стоит задуматься над тем, как сократить или минимизировать незначимые функции, по-иному организовать работу и распределить задания. В этом ваши лучшие помощники – сами сотрудники, поскольку именно они видят «изнанку» рабочего процесса и знают, как выделить важные составляющие для достижения конечного результата и без каких личных качеств претенденту вполне можно обойтись. Именно механизм делегирования полномочий позволит вам оптимально решить проблему недостатка кадров. 

– У меня нет времени объяснять. Проще сделать это самому. 
Смысл возражения по сути сводится к неумению менеджера управлять собственным временем и опять-таки к нежеланию выступать в роли учителя. На первых порах, когда происходит передача сотруднику новых для него функций, процесс выполнения работы может идти существенно медленнее, чем если бы работу выполняли вы сами. Может пострадать и качество. Однако по завершении этапа обучения вы сможете высвободить значительно больше времени, передав эту работу в ведение вашего подчиненного, чем если бы продолжали делать ее сами. 

– Лучше мне самому это сделать. Тогда я буду уверен в результате. 
Смысл этого аргумента прост: «Я не уверен в том, что мои сотрудники 
справятся с делом, и боюсь выпустить процесс из-под контроля». Менеджер 
боится потерять контроль над процессом выполнения конкретных работ, потому что рискует потерять контроль над ситуацией в целом, утратить власть. Страх утраты власти и появления сильного конкурента «гнездится» в первую очередь в неуверенности менеджера в собственных силах и отсутствии доверия к сотрудникам. Такая ситуация часто складывается в компаниях с жестким, авторитарным стилем руководства. Возможна она и в силу личных особенностей характера менеджера. Однако делегировать полномочия без доверия невозможно. 
Именно вера в компетентность и добрые намерения партнера позволяют сделать это. В конце концов, вы проделываете такую процедуру каждый раз, когда доверяете свою жизнь водителю такси, финансы – банкиру, а здоровье – врачу. 

Как правильно делегировать полномочия? 
Итак, надеюсь, мне удалось убедить вас в том, что делегировать полномочия не только необходимо, но и возможно. Однако при всех очевидных плюсах 
делегирования полномочий их нельзя передать за один день. Так что наберитесь терпения и помните, что ваши сотрудники – живые люди и вряд ли смогут моментально научиться тому, что вы сами осваивали долгие годы. 
К тому же управление – и вы это знаете по себе – творческое состояние. 
Значит, как бы того ни хотелось, невозможно делегировать полномочия в 
приказном порядке. Для успеха необходимо заинтересованное согласие 
подчиненных. 

Теперь стоит сказать несколько слов о том, каким условиям должен отвечать 
процесс передачи полномочий, чтобы механизм действительно заработал. 
Рискуя вам наскучить, все же повторю: главным условием успешного делегирования полномочий служит снятие механизмов контроля с персонала и передача этих механизмов ему. 

Итак, первое условие успешного делегирования полномочий – передача контроля над процессом в ведение сотрудника. 

Второе условие – четкое описание зоны ответственности и полномочий 
сотрудника. Перепоручая ему участок работы или отдельный проект, руководитель должен конкретно указать, за что именно сотрудник будет ответствен, какую область решений он может принимать самостоятельно, а какую – согласовывать с вышестоящим руководством. Чтобы полномочия не стали фикцией, о них следует оповестить других сотрудников, задействованных в этом проекте. 

Третье условие – четко сформулированные ожидания. Вы должны точно 
обозначить, в каком виде и в какие сроки должны быть представлены результаты работ. 

Четвертое условие – передача ресурсов. Ваш сотрудник должен знать, на какие ресурсы – финансовые, материальные и человеческие – он может рассчитывать в ходе выполнения своей работы. 

И, наконец, пятое условие успешного делегирования полномочий – обозначение вознаграждения, которое получит сотрудник в результате своего труда. Это могут быть деньги или иные, нематериальные блага, но так или иначе ваш подчиненный должен представлять, за что он работает. И эта награда должна быть значимой для него. 
В результате он получает организационную, финансовую, юридическую и 
психологическую свободу маневра, столь необходимую для реального решения поставленных задач. 

Помните, что человек, который не верит в компетентность других профессионалов, обречен все делать сам. А руководители, пытающиеся взвалить на себя всю работу в компании, часто расплачиваются за это здоровьем, оказываясь на больничной койке. Где, увы, они волей-неволей вынуждены «делегировать полномочия». Правда, теперь уже врачу.