Как поймать клиента

Возможно ли еще в допереговорной стадии определить круг наиболее привлекательных клиентов, с которыми следует садиться за стол переговоров? 
С какими предприятиями сотрудничество может состояться, а с какими нет? 
Когда следует придерживаться жесткой тактики и диктовать свои условия, а когда идти на уступки?  
Не удивительно, что многие компании стараются не утруждать себя анализом, традиционно считая, что детальное исследование рынка требует больших и не оправдывающих себя финансовых вложений, отдел маркетинга является затратным подразделением, а рекламные кампании дороги и можно прекрасно без них обойтись. Считается, что прямое обращение по телефону к каждому кандидату в потенциальные заказчики наиболее простой и верный путь увеличения объема продаж. 

Анализ рыночного положения предприятий 

Совместное сотрудничество возможно тогда, когда подготовлено конкретное предложение, способное заинтересовать потенциального партнера в силу, допустим, уникальности продукта, низкой цены или льготных условий оказания услуг. Важно помнить, что не каждое предприятие является кандидатом в потенциальные покупатели. Для определения круга возможных заказчиков необходимо провести сравнительный анализ присутствующих на рынке хозяйствующих субъектов с целью определения степени привлекательности того или иного клиента. 

Анализ должен быть несложным, основанным на общеучетных количественных данных, без углубления в специфику работы предприятия и особенности его организационной структуры. Как это сделать, если деятельность любой фирмы описывается десятками финансовых показателей, такими, как, кредиторская и дебиторская задолженности, краткосрочные и долгосрочные пассивы и многие другие. Некоторые из этих показателей, например остатки денежных средств на расчетном счете, изменяются не только каждый день, но и несколько раз в течение дня. Необходимо рассматривать составляющие, которые остаются стабильными на протяжении отчетного периода. 

Переоснащение предприятия оборудованием является весьма сложным и дорогостоящим процессом, который не может проводиться каждый год, а на практике случается еще реже. Величина основных фондов фирмы остается постоянной величиной длительное время. Поэтому два показателя бухгалтерского баланса – долгосрочных активов и величины годового объема оборота предприятия – абсолютно удовлетворяют нашим исходным требованиям. Если первый показатель говорит о том, какими ресурсами компания располагает, то второй свидетельствует об эффективности их эксплуатации. Сравнивая величины объемов оборота присутствующих на рынке субъектов, можно определить долю рынка, которую удерживает та или иная компания. Проводя анализ предприятий среди выбранной группы, можно с высокой степенью уверенности определить успешность деятельности компании в настоящем и определить ее потенциал на перспективу.

Сравнение эффективности

 Итак, нас интересует привлекательность компании. Бесспорным критерием ее оценки является доля рынка. Такое достижение тем ценнее с экономической точки зрения, чем меньше усилий на него затрачено. Таким образом, собственная привлекательность компании W(с) пропорциональна ее достижениям и обратно пропорциональна усилиям, благодаря которым эти достижения достигнуты. 

Сопоставив с достижениями долю рынка, занимаемую предприятием, а затраченные на это усилия с величиной основных фондов, получаем формулу:

W(с) =V/A, 
где V – объем отгруженной продукции,
 А – величина основных фондов предприятия. 

Вероятно, что рассчитываемое по данной методике значение W должно иметь отраслевую поправку или отраслевой коэффициент K(отр). Имеются весьма материалоемкие производства, которые не могут давать большую отдачу. Рентабельность фирмы не может быть одинаковой в различных отраслях в силу их специфики. При одинаковой численности работников на разных предприятиях их обороты могут отличаться на несколько порядков, и при этом компания с большими оборотами может быть убыточной, а с малыми – прибыльной. Вероятно, наибольшие значения окажутся у предприятий компьютерной индустрии и связи, посреднических фирм и предприятий, оказывающих аудиторские, юридические и прочие виды интеллектуальных услуг, а наиболее низкие – у предприятий машиностроения и тяжелой промышленности. 

Выделение приоритетов 

Коэффициент привлекательности говорит об интенсивности протекания бизнес-процессов на предприятии. Ответ по факсу на посланный запрос из одной организации можно получить уже через 20 минут, а в другой его будут готовить неделю. Деловыми отношения между подобными контрагентами вряд ли будут протекать гармонично. Сотрудники первой фирмы будут удивляться вялости и медлительности партнеров, тому, что они «всегда спят». А противоположную сторону будет приводить в раздражение нетерпеливость партнеров, их бесконечные звонки и напоминания, когда «и без того ясно, что дело движется». Этот простой пример может показать, что величина W служит причиной, порождающей различия в корпоративных культурах, что еще более затрудняет сотрудничество. При более высоком значении W партнер более гибко реагирует на изменения во внешней среде, использует более эффективную систему управления. С низким значением W фирма более инертна.  

Для завершения анализа необходимо сопоставить собственный коэффициент привлекательности компании W(с) с коэффициентом привлекательности компании-партнера W(к). Возможных вариантов три, для упрощения отраслевая поправка не учитывается. 

W(с) > W(к). 

Такие компании-заказчики работают менее эффективно и, как правило, не являются лидерами рынка. В отношении работы с ними следует придерживаться наиболее жестких стандартов, выработанных в компании для клиентов. От переговоров следует уклоняться и предлагать стандартные условия. Угроза перейти к другому поставщику не должна пугать. 

 Если же доля рынка, занимаемого таким предприятием, значительна, то достигается это громадной концентрацией капитала. Таких компаний очень мало. Очень крупные фирмы с низким коэффициентом привлекательности W, как правило, самодостаточны и не идут на контакт, предпочитая производить требуемую им продукцию самостоятельно либо приобретать мощности по производству нужного продукта. 

W(с) = W(к). 

Это клиенты сегодняшнего дня, которым формируют основной денежный поток. Интенсивность бизнес-процессов совпадает, поэтому совместная работа является наиболее эффективной. Переговоры протекают всегда в деловом русле и заканчиваются конкретными соглашениями. Корпоративные культуры таких предприятий также имеют много общего, что облегчает сотрудничество.

W(с) < W(к). 

Компания-клиент превосходит собственную фирму по эффективности. Недостаточно высокотехнологическое оборудование и замедленная скорость протекания бизнес-процессов приводят к неспособности компании справиться с запрашиваемыми таким партнером объемами. Предъявляемые требования к качеству продукции не могут быть полностью удовлетворены при существующем положении дел. Здесь целесообразно идти на максимальные уступки. Сотрудничество с ними порождает для предприятия ряд проблем, так как требования или запросы клиентов превышают возможности компании. Поэтому для соответствия повышенным требованиям необходимо быть готовым к структурной перестройке